喬善勛/文
「既要、又要、還要」葬送了DC-10
1960年代，波音公司在泛美航空總裁 胡安·泰利普的要求下研發了一款四發巨無霸747。美國航空公司則向洛克希德和道格拉斯提出研制出一款250名乘客的寬體噴射式客機。
洛克希德自從1957年首飛L-188伊萊克特拉後，就沒有生產一款客機。因此他們對首款噴射客機寄予厚望，套用最先進的技術，擁有更低的噪音、更高的可靠性和更高的效率。詳情見：航空大敗局3—洛克希德：折戟沈沙寬體機 L-1011三星客機
而道格拉斯並入麥克唐納後，開始用 財務驅動模式——非常嚴格的預算，即便犧牲安全也不能接受成本超支現象 。
為了節省成本，麥道在開發DC-10中大量沿用DC-8技術。
為了避免潛在的競爭和高額財務風險，麥道希望在研發進度上趕在洛克希德三星式客機之前。
為了增加寶貴的貨艙空間，麥道工程師設計了向外開啟的貨艙門 ，這違背了飛機安全設計的常識——飛機艙門的設計需要考慮到在高海拔壓差的情況下保持其完整性。艙門向內開啟的設計是一種常見的解決方案，因為這樣可以利用艙內的壓力來保持艙門關閉。當艙門面積大於門框時，內部的壓力會使門更緊密地貼合門框，這樣就不會在飛行中意外開啟。
在萬米高空，相當於0.26個大氣壓。飛機客艙增壓後，保持在相當於2500米~3000米氣壓水平，約為0.6~0.8個大氣壓，壓差約0.4個大氣壓，相當於機身每平米承受約4噸壓力。
想象一下，您在參加一個派對，手裏拿著一個又大又閃亮的氣球，裏面裝了很多彩帶。這個氣球很特別，它很薄，氣很足。氣球內的空氣太飽滿了，裏面的空氣憋的不行試圖逃出去，但氣球很結實，就像飛機的蒙皮一樣，將空氣牢牢裹住。
此時有人拿一個叉子戳破了氣球，只聽見砰的一聲，裏面的空氣都逃了出去，就像飛機經歷爆炸性減壓一樣，氣球內的空氣爭先恐後跑出去。0.4大氣壓差相當於一個超強氣球，裏面含有大量的空氣，一旦戳破，會突然爆裂，裏面的彩帶奔湧四射。
1974年3月3日， 既要節省成本，又要追趕研發進度，還要增加貨艙空間 的DC-10貨艙門（土耳其航空981號航班/TC-JAV）在空中炸開了，爆炸性減壓導致地板塌陷，扯斷了液壓路線，飛機墜入巴黎郊外的 埃默農維爾森林，機上346人全部遇難，是當時死亡最慘痛的空難。
空難發生一個月後，麥道公司的高管在股東會上責怪土耳其航空的行李員是個「文盲」，是他沒有把貨艙門關好。
設計DC-10貨艙門的設計師很清楚，如果操作錯誤的話會出大事！
1972年6月12日，一架執飛美國航空96號航班的DC-10貨艙門在安大略省溫莎上空炸開，所幸飛行員駕駛飛機平安落地。
沒有人死亡，就沒有引起麥道公司的足夠重視，他們沒有想到徹底解決貨艙門的安全隱患，而是「解決」監管機構——說服美國聯邦航空管理局;（FAA）。麥道給出方案是治標不治本的方案，加裝一塊支撐板。
麥道的一份內部檔更是驚掉外人下巴，資料顯示TC-JAV號機安裝了支撐板，實際沒有安裝。3名檢查員為這個從未完成的專案簽了字，這真是糊弄鬼了！
有記者形容麥道工廠：加州長灘參差不齊的麥道工廠擠滿了穿短袖的工程師，看起來像個罪惡的堡壘。
一波未平一波又起。
1979年5月25日，一架執飛美國航空191號航班的DC-10，從芝加哥奧黑爾起飛不久，左側發動機和吊架就從機翼上脫落，機上273人死亡，是美國本土最致命的空難。
消費者抱團提起集體訴訟，控告FAA監管缺位。聯邦法官裁決停飛DC-10，這是美國自1946年以來頭一次。事故調查顯示，事故原因是由於維護不當。接二連三的空難讓消費者和客運航空公司開始遠離DC-10。
創新搭載EICAS的757
波音在CEO韋遜的帶領下繼續高歌猛進，投下30億美元研發757和767。負責757的總工程師是菲利普·M·康迪特。
康迪特出生於加州柏克萊，從小喜歡航空，18歲獲得飛行員執照。1963年獲得加州大學柏克萊分校機械工程學士學位，1963年獲得航空工程碩士學位，1965年獲得普林斯頓大學博士學位後加入波音公司擔任空氣動力學工程師。
1968年康迪特加入747團隊。1973年成為727行銷經理。1976年晉升707/727/737部門管理總監。1978年晉升為757總工程師。1983年成為757部門副總裁兼總經理。1984年任波音商用飛機銷售和行銷副總裁。1986年擔任執行副總裁兼777計劃部負責人。1992年康迪特成為波音總裁兼董事會成員，4年後成為CEO。1997年，康迪特當選波音董事長直至2003年退休。
康迪特領導研發的757是第一款使用電子檢查表的飛機，它能大幅減少飛行員的工作負荷。其搭載發動機顯示和機組警告系統（EICAS），能透過紅色和黃色資訊直觀地顯示飛機的緊急狀況。
彼得·莫頓曾擔任波音商用飛機人力資源副總裁，他在1982年英國範堡羅航展上給空客總裁介紹波音的新飛機。空中客車成立於1970年，由法國、德國、西班牙和英國共同成立。對於老牌的波音而言，當時的空客更像是多國部隊組成的松散雜牌軍。
空客總裁伯納德·拉蒂埃進了757駕駛艙，就像劉姥姥進了大觀園，他對駕駛艙的電腦螢幕很為驚奇。參觀完畢後，拉蒂埃向莫頓贈送了一幅A310的海報，並附上一個字條：致彼得先生，你們的EICAS是個不錯的玩具，但空客的財務沒有問題。
及時、坦誠處理日本航空123號航班空難
韋遜雖然粗魯且缺乏人情味，但他做事的標準很高，又註重團隊精神。1985年，【紐約時報】就評論稱：韋遜要將波音打造成頂尖企業。而當時剛剛發生日本航空123號航班空難，一架波音747從東京國際機場起飛不久，飛機因垂尾脫落而墜機，機上524人中，僅有4人生還。
韋遜準備交班給法蘭·施龍茲。1954年施龍茲畢業於 愛達荷大學獲得法學學士學位，1958年獲得哈佛商學院MBA後加入波音公司。1973年，施龍茲在尼克遜和福特政府的國防部任職。1977年1月返回波音擔任 合約管理和規劃的副總裁。
在1970年代的石油危機期間，施龍茲是737的支持者，而不是757/767，他的決策很成功，737在油價穩定和航空公司放松管制的雙重背景下很快成為波音最暢銷的機型。1984年， 韋遜升任波音總裁，並在1986年至1996年擔任CEO，1988年至1997年擔任董事會主席。
波音公司對123號航班空難的處理讓日本空難調查人員大吃一驚——空難僅僅過了幾周後，波音就發表聲明：承擔所有責任。事故原因是波音工程師維修不當。
這讓準備打持久戰的日本調查官員十分驚訝，他們不相信波音能如此透明處理此事。坦誠、及時的處理方式也掃清了公眾對波音誠信的質疑 。
「品質重於成本」理念逐漸讓波音的聲譽達到頂峰
在那個年代，波音就是商用飛機的標桿產品。工程師為了保證飛機質素不計成本，客戶服務也是享譽全球，民機市場占有率達到70%，長達十年時間都是道瓊斯工業指數表現最好的股票。
曾擔任波音客戶培訓主管的哥頓曾說：波音很可能是全球你能找到最誠實、最有信譽、最好的雇主。
哥頓加入美國大陸航空後不久，該公司訂購了一批767。波音保證給予大陸航空最低的折扣。而當埃塞俄比亞航空訂購了一架767後，大陸航空就收到波音一張27.5萬美元的支票。
正是「品質重於成本」的理念，逐漸讓波音的聲譽和市場地位達到頂峰。了解歷史的朋友們都清楚，打江山容易，守江山更難。多年的王者心態讓波音領導人難免滋生傲慢的心理。
不知不覺間，波音的文化和價值觀開始從「創新和質素」滑向「財務保守主義」，打造波音神壇的基石也慢慢開始出現裂痕。
想成為世界上最好的飛機設計師的米倫伯格
這一年，丹尼斯·米倫伯格從愛荷華州立大學獲得航空航天工程學士學位後，開著一輛雪佛蘭橫跨美國到波音公司實習。他當時的夢想是：成為世界上最好的飛機設計師。
但在2018~2019年，737 MAX系列客機在連續兩次重大事故中， 米倫伯格在調查中被發現其領導的波音團隊長期隱瞞波音公司的737 MAX系列的設計問題，導致聲名狼藉，被波音公司解雇。
