【永恒的活火】，張瑞敏 著，湛廬文化/中國財政經濟出版社2023版
1.未來的增長點不在賽道，而在終身使用者
現在人們都想找到一個增長點，誰都不想真正去做使用者，其實這是有問題的。
那天，我看了世界經濟論壇對第四次工業革命的定義，講得很清楚：第一次工業革命的成果是動力和蒸汽機，第二次是電力，第三次是電子和資訊化，第四次是各學科和各行業之間的相互融合，其實就是物聯網，而且第四次工業革命幾乎要顛覆所有國家的所有行業。
我自己的理解就是，前三次工業革命是將體力勞動自動化，第四次工業革命是將腦力勞動自動化，將腦力勞動自動化就是人工智能。從這個角度來講，你想去做產品不是不可以，但發展空間真的不是太大。
選對賽道是不是非常重要呢？舉例來說，新能源汽車賽道基本上是產品思維，數碼化轉型賽道更多運用的是流量思維。流量思維還是希望一下子就實作爆發性增長。在物聯網時代，我們不能停留在流量思維，企業的核心競爭力在於它的終身使用者。使用者要的不是產品，要的是一個場景，要的是個人體驗。對企業而言，最重要的還是打造好的使用者體驗，並且實作價值迴圈和體驗叠代。
原來的傳統企業以及消費互聯網企業，都沒有實作價值迴圈。價值迴圈的第一步，是先給使用者創造出讓他願意多付錢的增值。現在企業間的價格戰越來越厲害，就是因為企業不創造增值。有了增值之後，企業還要讓所有的生態方都結合起來創造第二次、第三次增值，這樣才能創造終身使用者。但很多企業說不行，我們根本沒法兒給你這些。可如果企業連這一步都做不了，不管在什麽賽道，都很難繼續做下去，這是一個非常大的問題。
我個人覺得，「創造終身使用者」其實是企業繞不過去的事。以使用者為中心和以終身使用者為中心可能還不一樣。「創造終身使用者」，在本質上就是能夠讓使用者體驗到不斷叠代的解決方案。現在的問題是，電商平台沒有與使用者互動，只存在交易。如果企業能了解到使用者的體驗到底是什麽，並且能夠精準地解決它，使用者就會願意再來互動，那樣就實作了引爆。舉個例子，我們賣給使用者的不是一個傳統的烤箱，而是一個如何烤食品的方案。使用者對此非常積極，願意來互動。
我們有兩條價值迴圈回路，一條是使用者體驗叠代的價值迴圈回路，另一條是生態方增值分享的價值迴圈回路。也就是說，如果使用者買了一個場景的產品，但再也沒有和品牌發生進一步互動，這就只有價值，沒有迴圈。
不要讓你的產品成為「孤兒」。現在的產品，進了經銷渠道，企業就不知道產品最後賣給了誰；賣出去之後，使用者有什麽需求，企業也不知道，產品就是個「孤兒」。傳統企業裏的所有人，都認為只要把產品做出來、賣出去，就不用再管了。要找到產品的主人，了解主人的體驗，再滿足他的需求。這些需要一步步來。
然而，這樣的改變在科層制之下是很難實作的。我現在常說，人工智能三大定律的第一條定律是艾殊比定律。艾殊比定律就是有效控制系統的復雜性需要和被控制系統的復雜性一致。現在被控制系統的復雜性是人工智能，但企業還采用科層制，這是不行的。所以說，整個組織必須得和人工智能一起改變。
2.創造終身使用者的根本在管理
我認為，現在鏈群合約是替代科層制的一個最有效的形態。從海爾的戰略上來講，現在從網絡化戰略轉到物聯網戰略也有幾年了，內部組織框架已經基本上形成了。鏈群合約已經可以適應外部的變化。小微在鏈群合約的基礎上自己組成了體驗鏈群和創單鏈群，這兩者之間的關系是對立的統一，它們有各自的領域，但又互相協同，互相制約。有一篇文章說，海爾的鏈群合約實作了真正的拿殊均衡。拿殊均衡就是所有參與人的最優策略的組合。最優策略不一定是某一個人的最優。但如果不這麽做，別人得不到實惠，「你」更得不到實惠。「你」做了之後，對「你」來說這可能不是最劃算的，但「你」可能得到最多。
這解決了科層制的一些問題：上有政策，下有對策，以及各個職能部門之間是筒倉，各自為政，每個人只管自己，不管別人。此前，大家都認識到科層制有問題，決策是正確的，但一步步貫徹下去後，到下面完全變樣了。更不要說有時候，我們的決策還做不對。但沒有解決辦法。但鏈群合約其實就解決了「自組織」問題。自組織之下，讓員工自己「對付」市場。企業面向員工的態度轉變為：「我就把市場交給你，你的智慧能不能超出使用者的預期呢？」他們要和使用者博弈，而不是和企業、領導進行「上有政策，下有對策」的博弈。這樣就能真正體現「每個人都是自己的 CEO」。
3.先進窄門，再走窄路，花一生的時間去走窄路
海爾是唯一這樣做的企業。因為別的企業都在看我們到底能不能成功，然後再決定是否跟進。大家覺得一家企業要把過去全部顛覆掉，風險太大。從實際來看，現在每天到海爾參觀學習的企業非常多，因為很多中國企業遇到了同樣的問題。
我們做出口創牌這件事也受到了很多年非議，但是經歷了26年的虧損後，我們的利潤率在5年時間裏就從0增長到了4%多。別的企業在20多年裏老是待在4%左右的利潤率這個舒適區，而我們花了31年才達到4%的利潤水平，但是現在我們的利潤率肯定超過 4%。這是代工企業無法企及的水平。
西漢劉向所寫的【說苑·談叢】裏有一句話：「君子之治也，始於不足見，終於不可及。」【聖經新約·馬太福音】第七章裏也說：「你們一定要進窄門。」但是，進窄門不是指先走窄路，再進窄門，而是指先進窄門，再走窄路，你需要花一生的時間去走窄路。就是說，我們原來是做國際品牌的，這是個窄門；別人做代工，那是個寬門。但是，進來窄門之後，我們要走的路是很長的，至少到現在已經30多年了。
（作者張瑞敏為海爾集團創始人，本文摘自【永恒的活火】一書，澎湃商學院獲授權轉載。）
