文｜任彩茹
編輯｜喬芊
2017年7月27日16時，中國最大的鞋企百麗國際以531億港元的價格從港交所退市，創下港交所史上規模最大的私有化交易記錄。如今，它再度回歸，且已經是第二場拆分上市。
近日，百麗時尚（以下均稱「百麗」）又一次遞表港交所，外界都說「鞋王歸來」。從1981年在香港創立至今，百麗走過了三十余年的沈浮，2007年在港交所上市，集團市值曾超1500億港元，到2017年以531億港元的價格私有化退市，到2022年、2024年兩次再遞表。
相較退市前，百麗的業績有了明顯好轉：截至2023年11月30日止的九個月，實作161億元收入，21億元凈利潤，分別同比增長12.8%和92.7%，而私有化之前的那個財年，百麗鞋履分部（主要利潤來源）的收入同比下降10%。
回顧退市至今所走過的路程，百麗在招股書中重點提到了品牌矩陣的擴充、渠道的變革以及數位化的影響，這些既是當初選擇退市重整的出發點，也是這些年業績逐漸回升的原因所在。
在互聯網、數位化轉型已經成為普世化語境的背景下，百麗這7年的故事其實沒有太多特別之處，但就像張磊此前說過的，「百麗國際遇到的問題，在中國實體經濟的歷史開發中具有普遍性。」
它背後可對映的經驗，不止於這一家公司的業績結構或商業動態，還包括實體企業紛紛破釜的數位化究竟是什麽，以及PE在「大象轉身」的過程中所能起到的作用是什麽。
比安踏更早的「品牌組合者」
看到百麗所擁有的品牌池，很容易聯想到近幾年身負盛名的安踏。就像過去不少普通消費者在得知FILA、迪桑特甚至始祖鳥的背後都站著安踏時，會發出「原來安踏已經這麽龐大了」的感嘆，相似地，比安踏大10歲的百麗，旗下也已立著一眾品牌了，或許當你在購物中心逛起主打時尚鞋服的樓層時，就已經走進過不少百麗系品牌的門店。
經歷孵化、收購、代理、剝離等動作後，如今，百麗旗下共經營19個核心品牌，包括12個自有品牌和7個合作品牌，整個矩陣被劃分為時尚流行、功能休閑、運動休閑、潮流活力四個定位板塊，價格帶也覆蓋得很全。最為人熟知的可能是BELLE、TATA、STACCATO、BASTO等時尚鞋履品牌，還包括2023年底剛拿下中國獨家代理權的Champion，此外還有Hush Puppies、MOUSSY、SLY、Joy & Peace、Teenmix、73Hours等等。
百麗時尚旗下品牌矩陣（圖源招股書）
所有這些品牌，百麗以或自有、或授權經營、或代理的形式操盤著。不過，按收入占比來算，前五大品牌都是其自有的鞋履品牌，最暢銷的BELLE占總收入的28%左右，前五大品牌合計占比超過六成，這樣的收入分布被百麗視為「對授權經營品牌及代理品牌無重大依賴」。
值得一提的是，安踏擴充品牌矩陣的第一個動作是2009年斥資3.32億元收購「斐樂中國」，在這一維度上，百麗的行動還要更早更快。
1992年，百麗旗下第一個自有品牌BELLE誕生，在千禧年來臨前，它旗下已有4個自有品牌，第一次以授權經營的形式營運品牌，則是2004年的Bata。整體上，從1992年至今，百麗一直以不低的頻率開展著品牌擴充，在上市、退市的節點下也保持了一致節奏。
退市的這幾年裏，百麗旗下的品牌定位悄然變化著。比如，對先前具有類似市場定位的TATA和BASTO進行差異化定位，二者分別向著中端時尚、大眾時尚的方向分道，最後的成績在電商大促中能夠看到：按零售額計，2017年天貓雙11期間TATA和BASTO分列女鞋品牌榜的第13和32名，2023年提升到了第5名和第7名。
定位更叠之外，更多品牌在具體營運上也有不易被察覺的進展。截至2023年11月30日止的九個月，73Hours的收入較2018年同期實作超30%的復合增長率，這是百麗在2018年收購的一個高端女鞋品牌。
在所有百麗系品牌裏，年輕人最熟悉的可能是潮牌Champion。這個品牌過去一年輿論叠起，收入大跌、或被賣身都是其中的關鍵詞，不過在百麗操盤下，它在中國過得相對不錯。
百麗與Champion的合作始於2019年，最開始百麗只是「渠道」，在中國市場銷售Champion的服飾與配飾，後來透過授權經營協定加深力度，百麗參與到其鞋履、配飾的設計、制造、零售的全環節中，又在剛過去的2023年底成為Champion在中國的獨家代理商與授權經營商。與2022年2月底相比，Champion在9個月內新開出約100家中國門店。
Champion門店（圖源官方微博）
有賴於在女士與男士、高端與大眾等維度上的全布局，百麗的市占率可圈可點，以2022年零售額計，百麗在中國時尚鞋履市場的占有率為12.3%，遠超第二名的9.1%。下一步，它的課題來到了那些被埋沒、沒有太多存在感的品牌的盤活上，這或許也是安踏值得學習之處。
一家PE所能扮演的角色
2019年10月的一場大會上，高瓴資本的創始人張磊向台下嘉賓們「匯報」：在高瓴投資百麗國際近3年以後，百麗旗下的運動業務（滔搏）已經取得輝煌的成績，並在香港重新分拆上市，現在市值已經遠遠超過當時我們收購時的全部市值。
「分拆滔搏」，是張磊曾為LP講述的「百麗國際3倍報酬路線圖」中的一步，百麗時尚的IPO，開啟了這場收購的第二次收益期。這是高瓴多年中視之為數位化轉型樣本的重要案例，而從百麗的7年轉型路中，也能看到PE和公司打配合的實踐之道。
其中的一個基本前情，是百麗國際2017年的退市原因。招股書中給出的闡述是，2014年起直到百麗國際退市前，百麗時尚的鞋類業務疲弱，業績大幅下滑，導致集團整體的財務表現持續下滑，因此退市轉型。張磊在他的【價值】一書中則更清楚地剖析了原因——「由於鞋服行業整體市場擴張以及百麗國際電商轉型不順利，2013年下半年以後，百麗國際的市場占有率逐年下降，銷量、利潤也開始下滑，百麗國際經受了新商業環境帶來的巨大考驗。」
能夠看出，高瓴入局後的動作會直指數位化轉型，具體的舉措和方式，可從張磊對滔搏的轉型復盤中窺得一二。
2018年，高瓴為滔博運動的一家門店安裝了智慧門店系統，觀察到女性客戶占進店人數的50%，但收入貢獻只有33%，且70%的客戶從來沒有逛過門店後部的購物區。於是，店長調整店面布局、增加女性鞋服展示，並調整動線，提高後部購物區的可視度。一個月後，該店全店月銷售額增長了17%，後部購物區增長了80%。
簡單來說，龐大的線下門店就是最好的數據資源，是直接面向消費者的觸點，只是在過去很長一段時間裏，這些數據是沈睡著的。
不過，相比「開發終端工具」、「重新定位店員」等細節，張磊在談起最開始的設想時，要宏大多倍，「用531億港元的估值戰略收購百麗國際之前，我們也曾憧憬，要為企業加互聯網、加人工智慧、加精益制造…恨不得一股腦地把我們的十八般武藝都嫁接給企業。」
後來他意識到數位化戰略要根據企業特點，抓當下重點、小步快跑，以及「數位化轉型時要讓企業家坐在主駕駛位上。」
一位PE投資人向36氪解釋基金收並購的邏輯，表達了類似看法——進入之前就想清楚我們能做哪3-5件事，來讓它的業績提升三至五倍，但歸根結底還是要公司自己內部驅動，投資人做再多事情其實也都是「敲邊鼓」。
在百麗國際的整個轉型過程中，高瓴作為新進入的資方，所擁有的是更寬的視野、交流合作的種種資源，而滔搏、百麗多年來積澱的數千家直營店、數萬名一線員工、數十億元現金流是天然的數據資源，也是後續一切動作的基礎。
轉型的最直觀結果，就是渠道大刀落下後的此消彼長。截至2017年2月28日的財年，百麗線上銷售額占比不足7%，而在2023財年的前九個月，這個比例上升到了28%，按2022年線上時尚鞋履零售總額算，百麗在所有中國公司中名列第一。
線上的「長」，對應線下的「消」。截至2023年11月，百麗在中國有7444家鞋履門店，比2017年2月的1.3萬家減少了近4000家，新的門店位置也順應時代的變化，從百貨大樓遷移向購物中心。
用張磊的話說，從更大的格局上看，關於數位化轉型的「加法」不僅是基於對鞋服行業的理解，其實是中國制造業轉型升級的必經之路。經歷激蕩的三十余年後，「老牌們」集體走到了轉型的分水嶺——與百麗時尚相似的女鞋巨頭「千百度」巔峰時期市值超過80億港元，但苦於品牌老化、難以自救，在2023年底宣布「全部股份將被現金要約收購」，來到私有化退市的門前；男鞋第一股「奧康」深陷鞋王落幕的處境，股價大跌，風光難再；「貴人鳥」作為另一家有「鞋王」稱號的公司，最近也面臨或將退市的局面。
如今來看，百麗時尚的問題或許顯露得更早一些，變化也發生得更先一步，取得一些成效的背後，是團隊的堅定、資本的配合助力，以及一步步的局部突破。而對更多身處沼澤的老一代實體企業而言，轉型已經是道緊迫的必答題，落幕與榮光，在不遠的未來便會見分曉了。
