三十而變。
海底撈，又要做大盤子。
3月4日，一則公告指明海底撈將推行加盟特許經營模式，目標直指「以多元經營模式進一步推動餐廳網絡的擴張步伐」。此外，海底撈亦已成立加盟事業部，制定加盟特許經營相關模式細節及商務合作流程。
早在2012年，海底撈曾在其官方微博上辟謠過加盟傳言，但現在，直營30年的火鍋一哥卻也欣然下場，開始謀變。
事實上，這已經不是海底撈第一次想要做大，只不過方式由重變輕。
回想2020年6月，張勇帶隊海底撈時，曾激流勇進作出擴店的計劃，然而這一戰略的強勢推出卻劍走偏鋒，最終以逐步閉店20%鎩羽而歸，帶來的損失更是合計約33億元至39億元。
於彼時的海底撈來說，這是擴張策略糾偏所需要付的學費，張勇也因盲目自信而咽下退居幕後的苦果，女掌門楊利娟接棒上任。
再到當下，縮店再擴的海底撈，顯然吃一塹長一智，涉水加盟更是一種順應市場的表現，不僅可以快速引入更多優質資源，同時可以助力海底撈品牌擴充套件至更多城市。而這也就意味著對加盟商的選拔門檻之高。
根據海底撈官網開放的加盟通道資訊顯示，加盟商需要「具備多店發展的財務基礎」「有地方物業資源，具備企業管理經驗」，對應公告中所說的「優質資源」。
據相關人員透露，海底撈此次擴張，加盟店的占比將非常少，核心是為了嚴格按照高標準篩選加盟商，以此確保營運和管理保持一致水平的加盟模式。
「少」或許意味著此番首波加盟更多是試水的動作，會「適度」而非一下子大部隊入場。
同時，加盟資訊還顯示「撈派合夥人」需「具備多店發展的財務基礎」。據海底撈的「合作申請」頁面，「可投入海底撈事業的資金（不包括貸款）」這一問題下「起步價」就是「1000萬元以下」。另據公開資訊顯示，海底撈每開一家新店，需要投入800-1000萬元的前期成本。
可見，千萬便是海底撈的加盟資金最低門檻，而多店發展也預示著這次海底撈希望借「有錢有源」的加盟商們相對快而輕地跑馬圈地，對應了此次半年報業績釋出會上，海底撈對「二線城市展現可以繼續加密的潛力，三線及以下潛在市場廣闊」的表示。
於海底撈而言，此番開放加盟或許是一場擴張戰略的翻身仗。
「明白人」張勇，和他的首次敗退
率領海底撈的那28年，張勇身兼海底撈創始人、董事會主席兼行政總裁三大職位，於外有很多標簽，有人說他「暴」，他自詡「善」，但更準確的定位或許還是「明白人」。
1970年出生在四川普通工人家庭，張勇做事有著自己「天馬行空」的想法。
九十年代初，恰逢創業潮興起，大膽的張勇毅然放棄穩定的電焊工工作，攢夠了小兩千塊錢就開始創業，他夢想過經營撲克機發家，也投入做過串串麻辣燙，但都無疾而終。
直到1994年，花光積蓄的張勇決定再次挑戰餐飲，牽手太太舒萍、人生中最重要的合作夥伴施永宏及其妻子李海燕，開火鍋店，這才有了構建千億餐飲帝國海底撈的第一步。
一開始，為省錢，熬湯、炒底料均由張勇「現學現賣」，味道自然可想而知，但在服務好第一桌客人後，他便敏銳地意識到「味道不夠可以服務來湊」。
自此，張勇開始帶領海底撈開啟了「極致服務模式」，即使是普通店員都可以直接為客戶加菜免單。
理智清醒的張勇一邊給員工最大程度的理解與尊重，一邊在員工培養模式上下功夫，走出了一條「師傅帶徒弟，徒弟帶徒孫」的新路子。
老員工帶的新員工越多，股份就越多，張勇還為員工提供住房、提高獎金福利，甚至做到「惠及家人」。
在信任與利益雙重驅動的培養模式下，顧客至上讓海底撈在火鍋界擁有了一席之地。
同時，掌握公司發展命脈的張勇也選擇「杯酒釋兵權」，在2007年以13年前的出資額也就是2000元，從施永宏夫婦手中購買了18%的股權，加上太太舒萍以及自己的50%，徹底拿下了海底撈68%的絕對控股權。
對於這個被動的股權轉讓，施永宏「如鯁在喉」，但只能給出「不同意能怎麽辦，一直是他說了算。」的回答。
但對於海底撈來說，這樣的一言堂卻成為了其後續10年在餐飲行業一路廝殺到IPO的利刃。
2016年跟2018年，海底撈旗下子公司頤海國際跟海底撈接連成功上市，張勇更是身價正式破千億，海底撈也成為了當時名副其實的「國民火鍋品牌」「民族驕傲餐飲」。
一時間，風頭無兩。
但行至2020年，「明白人」張勇，卻對時勢看走了眼。
在其他餐飲都捂緊錢袋、準備「過冬」時，海底撈反倒開啟「抄底擴張」，2020年新開門店544家，超過了前兩年的新開店之和，算上在當年簽約而延後到2021年上半年開業的286家，增速驚人。
但隨之而來的，卻是消費疲弱影響+內部效率弱化下，海底撈凈利潤下降超過8成，各地門店管理、服務、品質等問題頻出。
2021年，海底撈迎來了上市以來的首次虧損，那是幾乎與海底撈前三年利潤總和持平的整整41億元。
那次冒進，張勇犯下了他曾說的企業家最容易犯的兩個缺點之一——貪婪。
張勇曾在跟高瓴資本創始人張磊的影片對話直播中說過，「我覺得一家企業如果要倒掉，必須兩個錯誤同時犯；只要不同時犯，就可以穿越周期。」
踩了「貪婪」的雷，張勇斷定不可再犯「愚蠢」的錯。這才有了2021年末，時任副行政總裁兼營運總監楊利娟發起執行的「啄木鳥計劃」：關停低效門店+更謹慎開店、以及實操上對職能部門的強化與重建。
截至2021年底，海底撈大規模的關店整頓計劃以最終260家海底撈餐廳永久關閉、32家餐廳暫時停業休整宣告完成。
次年3月，張勇也為自己的盲⽬⾃信買單，在外界「廉頗老矣」的質疑下，將徒弟楊利娟移至權力中心，自己則退居二線。
自此，海底撈進入了轉攻為守的2.0時代。
押註加盟，這一次，海底撈想「開」了
在楊利娟的帶隊下，海底撈進入了新的戰略調整期，核心就是收縮戰線，提質降本，變追求門店擴張為向翻台率要增長。
過去一年，海底撈在擴張上仍保持克制。
2023年海底撈全年僅新開9家門店，另有近30家「硬骨頭」門店恢復營業，對沖掉年內關閉的部份經營狀況不佳的門店，去年凈增加店數非常有限。
與此形成鮮明對比的便是翻台率有效提升，2023年上半年已恢復至3.3次/天，三季度翻台率同比增長超過25%。同時，人力、租金、原材料等核心成本均得到壓縮。
按照2023年44億凈利潤對應414億元營收計算，海底撈去年凈利潤率達到10.63%，遙遙領先於2022年同期的4.42%。
擴張戰略收縮的同時，海底撈還進行了治理能力、營運效率、利益驅動機制的一場組織變革。
店長自經營門店的利潤分紅比例得到提升，同時還需要承擔部份徒子徒孫門店經營虧損責任。一線員工的薪酬結構則從過去的「高底薪+低分紅」轉向「低底薪+高分紅」，並相應給予一定股權激勵。
去年上半年，海底撈進一步最佳化架構，將以家族為劃分的大區制改成按照地域（省區）劃為19個區，核心在於縮短管理半徑，細化管理顆粒度，強調屬地自主精耕，更淋漓盡致地發揮員工的主觀能動性。
而現在，修煉內功更為紮實的海底撈，是什麽又讓它想「開」了呢？
答案是：大勢所趨。
首先在宏觀大環境上，2023年，中國餐飲市場迎來復蘇。國家統計局近日釋出最新數據顯示，2023年全國餐飲收入達52890億元，同比上升20.4%，創歷史新高。
市場回暖，自然帶來了各路梟雄提速的動作。
從去年開始，餐飲市場就呈現出來加盟潮，以引入加盟商、聯營合夥人來直接分散風險和成本壓力。
在海底撈之前，九毛九、和府撈面、樂凱撒披薩等頭部餐飲品牌就陸續躬身入局「加盟」。而此前，茶飲品牌率先「嘗到甜頭」。
於2022年11月開放加盟業務的喜茶，花1年時間全球門店數就從800+家到破3200家，其中事業合夥門店超2300家，門店規模同比增長280%。
此前接連遞表上市的蜜雪冰城、古茗、茶百道、阿姨奶茶更是把「加盟」做得風生水起，靠加盟店搭建銷售網絡、賣原材料賺錢。
僅向加盟商「銷售商品（向加盟商賣食材、包材）」，2023年前9個月，蜜雪冰城就取得了145億元收入，占總營收94%。古茗和滬上阿姨，都有四分之三的收入來自這一項，分別是42億元、19億元。2023年全年，茶百道靠這一項，從加盟商身上獲得52億元收入，占比91%。
茶飲頭部被市場驗證的新路子，也讓海底撈在自身實力增強後，重獲了二戰的希望，而餐廳網絡的擴張也將進一步反哺其營收和凈利潤的增加。
據海底撈公告顯示，相較2019年度的持續經營業務收入及凈利潤分別約249.4億元及25.6億元（剔除特海國際業務），2023年營收及凈利潤預期分別增加不低於65.9%及71.8%，該增加主要歸因於海底撈餐廳網絡的擴張。
截至2023年6月，海底撈在國內共擁有門店1382家。在國內火鍋賽道中，海底撈的門店數排名第一，是當之無愧的「火鍋一哥」。
隨著頭部餐飲企業「集體擁抱」加盟連鎖，中國餐飲正邁入「新萬店時代」，去年更是跑出瑞幸和肯德基兩大萬店品牌，可謂現象級。
時至今日，隨著進擊的餐飲正立上潮頭，海底撈能否成為火鍋界的萬店玩家還尚不可知，但此次擴張或將譜寫出不一樣的故事。
