采寫／陳紀英
編輯／萬天南
十年霸榜618，農夫山泉贏了人心
即便曾經身涉溝渠，依然心向明月。
尚未從網暴陰影中完全脫身的農夫山泉，忙得沒空去辟謠了。近日，廣西、福建等地發生的水災中，穿著紅色工服的農夫山泉員工們，冒雨蹚水，奔波在了捐水救災的一線。
各地員工如此積極，是因為農夫山泉制定的【民生類公共危機事件的應急響應和處理原則】，賦予了各個省級大區在遇到災情時，可以自主決定捐贈10000箱水以內的權力，無需上報總部等待批準。
其實，網暴和謠言，左右不了大局，使用者會為好產品買單，市場會為好企業正名。
今年618，農夫山泉全周期總銷量再度拿下全行業全網第一。
作為中國飲料行業「一哥」，農夫山泉奪冠已是常態，全網水飲銷量已經連續十年第一。
但今年618，卻不同尋常。
此前，農夫山泉經歷了長達三個月的網暴，來勢洶洶的有預謀的水軍，造謠、網暴、帶節奏，無所不用其極，也誤導了部份不明真相的網民。
百口莫辯之下，農夫山泉的女主播甚至一度淚灑直播間，最後索性停播幾天。
當時，作為圍觀群眾的我，暗自為農夫山泉著急，「這麽大的一個企業，竟被網暴者占了上風？！」
今年618，好比一場稱重機，在人心的天平上，真相和謠言，網暴和正義，到底誰的分量更重？
618的成績單一出，答案昭然若揭——時間、人心和市場，都站隊了農夫山泉。
一時的輿論如同墻頭草，也許會被噪音和謠言幹擾；但大眾人心，長期來看，卻是真相與正義的稱重機。
這個618，用真金白銀的消費、把農夫山泉擡上冠軍寶座的大眾，既是為農夫山泉的產品買單，也是為真相和正義月台。
618期間，農夫山泉線上整體會員數量突破了1000萬，同比增長58.9%。不只老客戶繼續支持， 5月20日至6月18日期間，超過250萬新客奔赴而來，線上上購買了農夫山泉產品，成為有史以來新客數增長最多的一年。
三個月的慘烈網暴，為何沒能影響農夫山泉？
看似意料之外，其實也在情理之中。
短期的輿論聲勢裏，少數口誅筆伐的網暴者，在有組織的水軍的推波助瀾下，看似形成了很大的聲浪。
比如最近有部份賬號造謠「農夫山泉高考送水，無人問津」，但據澎湃新聞澄清，農夫山泉已經連續高考送水13年，也得到了考生和其家屬的歡迎，所謂「無人問津」的圖片，是在開考之後拍攝，被人惡意引導解讀。
一來，在遭遇網暴之後，不少理性主義者一直在為正義和真相月台，聲援農夫山泉 。畢竟，企業才是經濟發展的主體，唯有企業好了，經濟好了，就業形勢才不會拉垮。
因此，那些造謠、圍攻農夫山泉的網暴分子，表面上是逞了一時的口舌之快，或者收獲了短期的流量收益，但其實， 卻是用一己之私之快，狂砸大眾的飯碗。
二來，普羅大眾在網絡上，往往是寡言的隱身的，他們的聲音不被聽見，也不如水軍們善於操弄情緒、操縱流量。因此雖然人數眾多，但聲浪反而不大。 但他們會用用真金白銀的消費，力挺農夫山泉——相比短期的輿論，市場才是映照大眾人心更真實的映像。
網暴和謠言，既不得人心，也不容於法制。
據網信中國披露，今年6月初，一批惡意詆毀農夫山泉的賬號已經被關停。造謠、網暴是造謠者、網暴者的墓誌銘和恥辱柱，而非通行證。
一直以來，遭遇網暴中傷的企業都不在少數，農夫山泉在618的這場大勝，也傳遞了一個積極正面的訊號，造謠和網暴只能刺撓企業一時，而不會左右企業命運。
正義是正義者的通行證，網暴是網暴者的墓誌銘。
苦於苛己，「甜」以待人
連續霸榜618十年的農夫山泉，靠什麽贏得這場長期勝利？ 無外乎質素、價格，服務，用價值換取市值，用質素換得銷量，用真心贏得人心。
飲用水，可能是市面最為簡單的產品之一。為何沒有任何對手，能撼動農夫山泉的地位？
答案同樣簡單，在一個看似玩不了任何花活兒的品類裏，透過對好品質的極致追求，最終設定了難以逾越的競爭壁壘。
水好，必須水源好—— 這是最為淺顯的道理，卻也是最為不易的堅守。
在飲用水行業，存在兩種模式。
一條恰如短平快易的「坦途」，取自城市供水系統，接好罐裝器材，一步到位，就能生產瓶裝水，取之不竭，用之不盡，上馬容易，成本低廉。
一條卻是千難萬險的「狹路」，耗費幾年甚至幾十年時間，跋山涉水，穿雲破霧，到深山老林裏尋找天然水源，然後在這片不毛之地上，肩扛馬挑，運進器材，搭好管道，建好工廠，還要考慮生態平衡和自然環境保護，基建成本、物流成本都要翻上幾倍。
多少有點「想不開」的農夫山泉，主動自討苦吃，選了第二條路。
為了在千島湖懸空抽取到30-60米深水質最佳的天然湖水，農夫山泉在千島湖造了一座橋梁；為了讓消費者共享富含鋰元素的天然冷礦泉，農夫山泉在黑龍江漠河打穿了60米厚的冰層，最深處達到了1000多米；在四川峨眉山，靠人拉、牲畜馱運原始運力建設取水管道，光是建造工廠，農夫山泉就耗費了六年之久；在貴州梵凈山，農夫山泉的團隊們翻山越嶺，在懸崖峭壁上建好了取水管線……
20多年日拱一卒般的堅持下，如今，農夫山泉已經陸續在中國建成了12大水源地，修建了總長300多公裏的43根飲水管道。
這種顛覆性的創新，鞏固了農夫山泉在國內開創的天然水這一品類 ——2016年至2020年，中國包裝飲用水市場平均增速約為10%，而天然水和礦泉水的復合增速分別高達29.1%和19%，遠遠高於行業平均增速。
不僅建設成本高，物流成本也高得多，農夫山泉的天然水源模式，天然就背負了「成本劣勢」。
曾有業內人士測算，如今農夫山泉有12個水源地，至主要消費市場的平均運距為300-500公裏，而在2018年前，農夫山泉水源地只有8個，平均運距更是高達600-800公裏，再往前幾年，平均運距則更長。
相對的，其他主要水飲品牌中，運距往往在300公裏以內，因為它們采用自來水為水源，廠址選擇余地較多。
基建成本和物流成本更高，但在定價上，農夫山泉這個「鐵憨憨」，卻沒有急功近利，沒有依仗高品質換取高溢價— —終端2元的售價，基本上和取自城市水系統的普通瓶裝水，並無二致。
農夫山泉的定價，也成了飲用水定價的基準線——低於2元的多是沒有品牌的區域白牌水，高於2元則是主流大眾消費吃力的高價水。
如今的農夫山泉，已經成為了「天然水」的代名詞。正是靠著對長期主義的堅守，農夫山泉如今才能享受長期的復利。
而其模式，後來者要想復制殊為不易。
一來，相比取之不竭的城市水，優質的水源極為有限、不可替代，農夫山泉已經在中國最優質的水源地安營紮寨，後來者難再插手。
二來，農夫山泉依靠品牌和渠道，持續提高消費者的密度和廣度，透過規模化攤薄物流和基建等成本，把天然水的價格降至和成本更低的城市純凈水持平，建立起了難以企及的先發優勢，後來者同樣難以復制。
經營之神稻盛和夫曾說過，經營企業，本質就是經人心 。以人心為向，不算短期成本賬，不求一時紅利，堅守長期主義，追求長期復利，這就是農夫山泉長期霸榜、贏得人心的秘訣。
利他共贏的無限遊戲，農夫山泉的底層哲學
成本相比友商更高，終端定價與友商持平，為了給自己留下充足毛利，農夫山泉會不會克扣渠道？
假設農夫山泉如此功利——就不會贏得四五千家經銷商、二三百萬家終端門店的長期跟隨，所謂財散人聚，財聚人散。
小店們把農夫山泉放在最顯眼的黃金位置，一是因為農夫山泉是大眾買單的硬通貨，可以為小店引流拉客；二是因為，農夫山泉在利益分配上出手闊綽，樹立了業內最高標桿。
一瓶終端零售價2元的550ML農夫山泉天然水中，扣去物流成本和稅費，農夫山泉自身的收益僅有0.55元，占比不足30%，其余的利潤全部給了渠道。
這也不是農夫山泉在行業內卷之下的被迫為之，而是堅守了二十多年的基本原則——把大頭留給終端，自身的收益占比始終不足50%。
疫情三年期間，即便很多終端小店被迫關門、停業，農夫山泉的陳列費依然照給不誤，因為農夫山泉深知小店經營不易，始終遵守契約精神。
正是這種同甘共苦，助力農夫山泉在疫情期間，打了逆風局。 疫情三年，農夫山泉收益僅僅在2020年出現波動，2021年和2022年，總收益都在持續上升。
不止對下遊渠道大方，對於上遊供應商，農夫山泉同樣秉持賦能共贏原則。
鮮為人知的是，如今聲名在外的贛南臍橙，曾經長期走不出「果賤傷農，增收不增產」的怪圈。
直到2007年，農夫山泉入駐贛南，才逐漸改變了這一困境。
一是透過深加工，拓寬了贛南臍橙的銷路，延長了產業鏈。
二是透過合約收購模式，托底采購，穩定價格體系，保障了果農收入。比如去年12月，恰逢霜凍，不少采購商惡意壓價，農夫山泉卻高於行情價加大采購，收購量首次突破1.6億公斤，幫助果農走出了增產減收的困境。
不僅如此，農夫山泉還走到上遊，派駐團隊，建立了從苗木種植到鮮果采收的全周期標準體系，幫助贛南臍橙全面提質。
正是在農夫山泉的鼎力支持下，贛南臍橙品牌價值一路上行，以691.27億元位列全國區域品牌水果類第一，連續9年高居榜首，平均收購價格也增長了兩倍以上。
這種利他思維，最終又會反哺於自身發展。
好水源、好品質、好服務、好價格，贏得了大眾消費者。
對渠道的讓利，又讓農夫山泉在零售網絡上建立起深厚的壁壘，要知道，線下渠道對飲料行業銷售額的整體貢獻在九成以上，穩住了200多萬家終端渠道，就穩住了增長的基本盤。
對贛南果農的讓利、對臍橙產業的賦能，最終又保障了優質原料供應，護航增長。
2023年，農夫山泉果汁飲品全年收益同比增長22.7%，遠高於行業大盤增速；2023年，農夫山泉飲料、功能飲料、果汁飲料等在業務，對總收益的貢獻首次過半。
不止面對上下遊，面對公眾利益時，農夫山泉也從未缺席。
這種利他利人的思維，源於農夫山泉堅守長期主義，玩得是無限遊戲，而非有限遊戲。
所謂有限遊戲，參與各方你死我活，零和博弈，急功近利分出輸贏勝負，爾後遊戲結束。因為遊戲短暫，所謂的勝者，也只能勝在一時。比如網暴者、造謠者。
所謂無限遊戲，則是做大做強生態，建立共贏分配機制，遊戲無限持續下去，參與各方都能從中獲益，這正是農夫山泉所為所長。
綜上，農夫山泉在經歷漫長網暴後，贏了業績，贏了人心： 表層是源於有競爭力的產品和服務——好水源、好品質、好服務、好價格；後端是一個高效互利的組織體系和協作網絡——對下遊渠道和上遊供應商的讓利賦能；而底層則是企業文化和價值觀——苦於律己，甜於待人，利人利他。
唯有參與無限遊戲，才能享受復利、贏在一世。
